管理是當(dāng)今中國使用最頻繁的詞匯之一。一直以來，我都非常尊重企業(yè)管理這門學(xué)問。而現(xiàn)代管理據(jù)說是從彼得?德魯克開始，是他把管理作為非常重要的學(xué)說進(jìn)行不斷研究。然管理是什么？在我看來，管理是一件既簡單而又復(fù)雜的事，既有看的見的條條框框，又有許多看不見摸不著的規(guī)則。

    市場上關(guān)于管理的書籍汗牛充棟，但我覺得企業(yè)管理卻越來越接近于愛情的游戲規(guī)則，即滿街都是管理書籍，卻到處都有破產(chǎn)企業(yè)；滿書店都是愛情教程，可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣，都清楚又都不清楚；都有道理又都沒道理。每個(gè)個(gè)體都有體驗(yàn)，整體又有經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)成學(xué)說，還是解決不了問題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標(biāo)確定、組織穩(wěn)定、行為清晰的情況下，管理當(dāng)中仍然存在著許多矛盾。

    結(jié)合我到金象三河這十個(gè)月來的所見所聞，我想談?wù)勎覀€(gè)人對(duì)金象管理及發(fā)展上的幾點(diǎn)看法。

    第一、變革與穩(wěn)定
    有人說，企業(yè)發(fā)展一定要變革、要?jiǎng)?chuàng)新，另一種說法是必須穩(wěn)定，一個(gè)建立了一兩年的企業(yè)連基礎(chǔ)都沒有夯實(shí)，變什么？有研究結(jié)果說穩(wěn)定的價(jià)值超過變革，變革還毀壞財(cái)富。變革和穩(wěn)定是考驗(yàn)企業(yè)管理者的平衡木，絕對(duì)變革和絕對(duì)穩(wěn)定都不行，拿捏好不容易。

    以金象三河來說，想由單一的代制造加工轉(zhuǎn)向擁有自己生產(chǎn)裝配的自主產(chǎn)品，這一變革是巨大的，變革后原有的發(fā)展將放慢，因?yàn)橘Y源是有限的。我們知道管理是在有限資源下的管理，資源穩(wěn)定的時(shí)候雖然增長緩慢，但不會(huì)出現(xiàn)大問題。如果金象三河拿50％的資源用來轉(zhuǎn)型，而這件事又不確定成功，就是有風(fēng)險(xiǎn)的。因?yàn)槲覀兘鹣笕記]有那么多可消耗的時(shí)間。如果市場沒有建立，原有的業(yè)務(wù)又開始萎縮，那總公司上下和股東們?cè)试S這樣狀況存在的時(shí)間是有限的。這時(shí)要么破釜沉舟，要么退回原來的狀態(tài)，但企業(yè)必將因此而大傷元?dú)?。?dāng)然，這也不是說變革不行，也許轉(zhuǎn)型后，自主產(chǎn)品在市場上成功了，那獲得的利潤空間將大大增加。因此變革的勝算是靠時(shí)間，也是要看環(huán)境的。

    變革還是穩(wěn)定？轉(zhuǎn)型還是發(fā)展？這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的智力抉擇，也是外部環(huán)境和資源約束的結(jié)果，管理理論分不出對(duì)錯(cuò)來。因而不能輕易肯定和否定某個(gè)決策，拐大彎必須緩行，要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準(zhǔn)備付出企業(yè)所能承受的成本，還要重新訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)。

    第二、破和立。
    與前一個(gè)問題程度不同，發(fā)展與轉(zhuǎn)型基本上還是在"改"，而破和立是兼并和重組。

    金象三河去年受金融危機(jī)和各方面因素的影響，擁有一臺(tái)3噸沖天爐和兩臺(tái)1.5噸中頻爐的熱工車間關(guān)閉生產(chǎn)。而幾個(gè)月下來，沒有繼續(xù)開爐生產(chǎn)的跡象。這些生產(chǎn)設(shè)備停一天就是一天的資源損耗，且公司要為它的資金占用和設(shè)備折舊買單。這一塊如何處理，公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)有具體打算和合理的安排。

    破和立都有道理，我想領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是不變的，就是要生存得更好。一般情況下，如果市場空間有限，企業(yè)政策不支持，那么甩掉可以，而如果大家都賣了，我們能在有限的市場占一席之地，那么不賣也有道理。賣掉還是留下？是個(gè)難題。

    第三、集權(quán)和分權(quán)。
    集權(quán)是自上而下的管理，分權(quán)是自下而上的管理，或者是平行機(jī)構(gòu)之間的互動(dòng)。很多書都對(duì)這兩種組織效能進(jìn)行比較。作為以制造業(yè)為主的金象三河應(yīng)是平行機(jī)構(gòu)之間的互動(dòng)管理，生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、質(zhì)檢，各部門各行其職。生產(chǎn)車間由主任管理組長，組長管理組員，層層負(fù)責(zé)，上下溝通。

    這樣的管理方式，個(gè)人以為還是可行的。比如說生產(chǎn)線，生產(chǎn)線怎么改造能提高生產(chǎn)率，董事會(huì)的決策可能不如生產(chǎn)線上的一個(gè)普通工人的決策準(zhǔn)確。董事會(huì)去制定一個(gè)生產(chǎn)線如何改造，如何提高生產(chǎn)率，那可能不是十分準(zhǔn)確的。而作為長期在生產(chǎn)一線的班組長，他們說的往往是最準(zhǔn)確、最科學(xué)的。如果讓一個(gè)不懂情況的人做決策，這必然會(huì)造成人的能量發(fā)揮不出來，解決這個(gè)問題的辦法就是讓最了解情況的人有決策權(quán)。他對(duì)自己最了解的那塊有決策權(quán)，所以這就要求公司充分授權(quán)。

    充分授權(quán)不僅是為這一點(diǎn)，另外公司的工作效率也會(huì)提高，因?yàn)榉止苷哂袡?quán)力，他得到尊重，所以他干的心情舒暢，凝聚力也強(qiáng)，做出的貢獻(xiàn)將更高。當(dāng)然，公司內(nèi)部組織上講集權(quán)還是分權(quán)，最后對(duì)與不對(duì)還是要看績效。

    第四、個(gè)人價(jià)值和集體價(jià)值。
    有的人強(qiáng)調(diào)個(gè)人創(chuàng)新價(jià)值，鼓勵(lì)給予每個(gè)人發(fā)展空間，活躍其思維；但也有人說整體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)不一致，個(gè)人要漲工資，集體要講發(fā)展。個(gè)人價(jià)值和集體利益如何平衡？

    過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人，一個(gè)面袋子里放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎？過分強(qiáng)調(diào)整體，布袋里空無一物，要袋子有什么用？所以底線在于布袋里的東西不能戳破布袋獨(dú)立存在。即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識(shí)分子創(chuàng)立的公司，比較偏重個(gè)人價(jià)值；制造業(yè)偏向大目標(biāo)小個(gè)人。所以這些都有道理，也都沒有道理。

    第五、利潤最大化和社會(huì)責(zé)任。
    企業(yè)是商業(yè)組織，以盈利為目標(biāo)，追求利益最大化是無可厚非的，金象三河也不例外。但如果企業(yè)侵犯到公眾利益，不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任（諸如環(huán)保、養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)、弱勢群體等），不關(guān)心公共事務(wù)，會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)就像一個(gè)人，血肉豐滿而富有正義感，對(duì)自身的完善很有好處。

然企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)多少社會(huì)責(zé)任？天天承擔(dān)，社會(huì)信譽(yù)好了，公司卻可能不賺錢了，或者因?yàn)槌袚?dān)得過多而傷害到企業(yè)的財(cái)務(wù)制度、收益，傷害到股東的權(quán)益。要實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任就可以不對(duì)少數(shù)人負(fù)責(zé)嗎？這方面做出抉擇最終依靠的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀，看他做事的動(dòng)機(jī)是出于牟利、道德良心，還是因?yàn)橥獠繅毫Α?

    總而言之，五大難題，考驗(yàn)著管理者的水準(zhǔn)。驗(yàn)證看績效，過程是煎熬。管理者們必須在五大極端之間找準(zhǔn)平衡，金象三河才能在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。